Оля Балашова

Займала посаду заступниці генерального директора з питань розвитку

Чому раптом було вирішено закрити та трансформувати піар-відділ у NAMU та скоротити посаду заступниці генерального директора з питань розвитку? Що передувало цим рішенням та хто став ініціатором? 

Згідно з українським трудовим законодавством легітимно звільнити людину майже неможливо. Особливо якщо вона виконує свої посадові обов’язки. Тому така реструктуризація з пропозицією пониження робиться зазвичай для того, щоб позбутись зайвих людей. Дуже зручно: не потрібно давати пояснення, обговорювати проблеми, шукати спільну мову. Про зміни у штатному розкладі мені повідомила голова відділу кадрів, вона ж запропонувала пониження. Юля навіть не спробувала це обговорювати, бо тоді довелося б говорити про її конфлікт інтересів.

Для мене очевидно, що це конфлікт цінностей і моделей управління. Сімейні цінності vs професійні якості. Відвертість та прозорість всіх процесів vs закритість та інтриганство. Владна вертикаль та одноосібна відповідальність vs горизонтальна командна структура та спільна відповідальність. Ці підходи було неможливо безконфліктно поєднати.

У що зараз трансформувалися ці посади та як це вплине на подальший розвиток музею?

Із того, що мені вдалося зрозуміти: директорка вважає, що кожен відділ має взяти на себе відповідальність за власний розвиток. І в музеї достатньо людей, щоб розвивати інституцію так, як вона вважає за потрібне. Думаю, таке управлінське рішення матиме негативні наслідки, але я хотіла би помилитись.

Чому взагалі почалася така дискомунікація, на вашу думку? У своєму пості ви писали про родинні зв’язки — якщо можете та хочете, розкажіть про цей кейс більше, будь ласка.

Мені видається важливим не сприймати нашу ситуацію як конфлікт особистостей, я вважаю його системною помилкою. Коли в колективі є одна людина, про яку не можна говорити з директором, бо критику дій свого чоловіка вона сприймає як власну, — розраховувати на справедливість у будь-яких інших питаннях неможливо. Це породжує величезну кількість проблем, які накопичуються роками.

Розкажіть про проєкти, якими ви найбільше пишаєтесь за ці роки роботи з NAMU, та чому?

Я по-своєму пишаюсь кожним проєктом, що відбувся в музеї за останні три роки. Кожен з них працював на ідею музею як місця зустрічі — гостинного простору взаємодії та спілкування, де знайдеться місце кожному. Музей як дім — теплий, зручний та красивий. Як місце, де на тебе завжди чекають люди, твори, речі, де ти здатен відчути себе собою та пригадати власну історію. Музей привітний до всіх: співробітників, відвідувачів, партнерів, художників. Усі ці роки ми не просто працювали в музеї, ми будували країну. Моя візія того, що я роблю у музеї, завжди визначалася уявленням про Національний музей з позиції громадянки своєї країни, а не його співробітниці. Це дуже допомагало мислити можливостями, а не обмеженнями.

Ви та NAMU були сподвижниками Музею сучасного мистецтва України. Що зараз буде з цим завданням? У своєму коментарі нам Юлія Литвинець (директорка музею — прим. ред.) розказала, що вони продовжать займатися Музеєм сучасного мистецтва, хоча мені це здалося дивним, адже я та багато інших асоціювали цей проєкт з вами.

Юлія Литвинець створила сектор сучасного мистецтва, який мені запропонували очолити, розраховуючи, що я відмовлюсь. Саме цей акцент на сучасному мистецтві в музеї, який опікується тисячолітньою історією мистецтва, я вважаю найбільшою управлінською помилкою Юлі Литвинець.

Музей як дім — теплий, зручний та красивий. Як місце, де на тебе завжди чекають люди, твори, речі, де ти здатен відчути себе собою та пригадати власну історію

Я потрапила в NAMU через прагнення працювати над створенням музею сучасного мистецтва. Той факт, що його досі немає в Україні, я вважаю ганебним вироком нашій професійній спільноті. На початку 2017 року ми з колегами прийшли до Юлі із пропозицією об’єднати зусилля, адже створення музею було прописане в стратегії, з якою вона йшла на конкурс. Через пів року спільної роботи Юля несподівано запросила мене в команду NAMU. Я продовжила роботу над створенням музею в складі робочої групи, але майже весь час у нас забирали поточні музейні проєкти. І тим не менше за два роки ми встигли зробити немало:  провести наукове дослідження та розробити ідеальну (не в сенсі найкращу, а в сенсі таку, яка відштовхується від ідеї, а не обставин та обмежень) концепцію майбутнього музею. Ми повільно, але системно працювали в тісному експертному колі, аж доки новий уряд не виніс питання про створення Музею сучасного мистецтва як самостійної інституції у порядок денний. На той момент у нас з Юлею уже була розроблена стратегія розвитку Нацмузею — результат нашого навчання в kmbs. У ній ми відмовились від плану створювати музей сучасного мистецтва як окремий підрозділ NAMU, усвідомивши в процесі навчання, що куди важливішим є підхід, коли оптика сучасного мистецтва стає інструментом оновлення роботи з усією колекцією музею. Пілотом такого підходу став проєкт «Явлення. Пам’ятки братського монастиря», тоді барокове мистецтво було гідно презентовано сучасними засобами, завдяки співпраці кураторки Галини Бєлікової та медіахудожника Івана Світличного.

Безумовно, Нацмузей повинен і буде розвивати колекцію українського сучасного мистецтва, але варто розуміти, що саме через свою консервативну структуру, через історичну колекцію та існуючі традиції новий динамічний музей сучасного мистецтва ХХІ століття просто не може з’явитися всередині цієї структури. Директорка Литвинець так тримається за цю ідею, бо помилково вважає це єдиним вагомим приводом для розширення музею, який задихається від кількості творів у своїй маленькій будівлі на Грушевського, 6. При цьому в NAMU зараз працює всього три людини, які професійно розуміються на сучасному мистецтві, і сама Юля до них не належить.

Ми створили громадську організацію Музей сучасного мистецтва і продовжимо роботу по його створенню, я впевнена, що ми об’єднаємо зусилля і будемо співпрацювати не лише з NAMU, але і з іншими музейними та приватними колекціями, доки у нього не з’явиться власний простір.

Чому вас особисто навчив NAMU?

Немає нічого неможливого.

Яким ви бачите NAMU через 5 років?

Бачу його улюбленим музеєм всіх українців світу.

Юлія Гнат

Займала посаду заступниці генерального директора з міжнародних зв’язків та проєктної діяльності

Розкажіть про вашу роботу в NAMU: з чого вона складалася,  що було найважчим, а що, навпаки, приємно здивувало.

Я прийшла у NAMU у 2018, очоливши напрямок виставкової діяльності. Це відбулось через оголошений музеєм конкурс, на який звернулось, здається, 15 кандидатів. З них команда музею і зробила вибір. Ідея податися на цей конкурс мені самій в голову ніколи не прийшла б. Оля Балашова переконала мене, що, на її думку, я потрібна музею і мені варто спробувати взяти участь.

На співбесіді я зауважила:  люблю не так мистецтво, як спілкування і взаємодію людей через мистецтво.

У фінал вийшли я і Ксенія Малих, з якою ми співпрацювали над мистецькою частиною проєкту «Земельна відповідь» у 2017 і дуже цінували спільний досвід.

Дізнавшись, з ким у фіналі конкурсу, ми, не синхронізуючись, вчинили симетрично:  я відмовилась на користь кандидатури Ксенії, а вона — моєї (посміхається). Зрештою, генеральна директорка Юлія Литвинець запропонувала нам обом приєднатися до команди музею. Ці деталі є важливими, на мій погляд, для об’ємного розуміння внутрішніх процесів у музеї і оптики управлінських рішень.

На момент мого приходу в музеї вже були напрацювання щодо виставкової політики. Мені було важливо це зібрати в певну логіку, системне рішення, поєднавши з усвідомленою ціннісною основою діючої команди. При послідовному застосуванні це би дало свої плоди.

Про (нові?) підходи до мислення над виставковими проєктами, впровадження яких я драйвила десь, здається, з «до-XX сторіччя» долітало: «Вони вбивають душу музею». Разом з тим надихали моменти, коли бачила у більшості колег прояви беззастережної відданості музею, хоча й в кожного це розуміється, втілюється, уособлюється по-різному, по-своєму.

Мені подобалось шукати спільну мову з розмаїтою командою і прагнути щиро розібратися у особливостях, мотивах, вибудовувати найбільш адекватні, ефективні способи співпраці. Мені було не менш важливо зробити не лише «крутий проєкт» (що може працювати лише як приклад, якщо здебільшого робиться залученими ззовні командами і ресурсами), але створити його разом із якомога ширшим і глибшим залученням команди музею. Мені здавалося, що важливо саме у такий спосіб підвищувати інституційну спроможність, створювати ту тяглість, яка розвиває інституцію.

У складних ситуаціях у мене вмикається сценарне мислення. З часом стало зрозумілим, що всі сценарії з високою ймовірністю вестимуть в один «вузол», а я не маю так багато часу, щоби приділяти його тупикам, де здається, ніби енергія зливається в обслуговування чийогось Его, і особливо — неналежно дислокованого.

Що, на вашу думку, варто було б змінити в NAMU?

Врахувати думку Марії Задорожної, директорки НХМУ у 2012-2015, що в першу чергу треба вивести в пріоритет вирішення інфраструктурних проблем — убезпечити сховища і будівлю загалом від ризиків впливу міських мереж. Розширити можливості збереження. Після того реставрація будівлі матиме сенс.

Паралельно з цим — потрібно продовжувати змінювати парадигму «Музей-храм» (а музейники — жерці і жриці, які служать музею, мертвим художникам і абстрактним наступним поколінням) на «Музей-агора.Now».

Низька оплата праці, за якої працівники мають (змушені мати) позамузейну діяльність, встановлює специфічну культуру взаємин працівників з їхньою сферою відповідальності у музеї. Мені ситуація сприймається як «загалом всім це зручно». І це проблема. Бо відбувається незбалансоване зростання персональної фахової спроможності за рахунок зменшення інституційної спроможності.

Має бути у фокусі формування спроможної команди музею, що поінформована про світові практики, володіє іноземними мовами, підтримує зв’язки із закордонними інституціями і фаховим середовищем і при цьому націлена робити істотний внесок у інституційну спроможність музею.

Ставлення через призму «наші» — «не наші» проєкти. В інституції, де проєкти відповідають її політикам, не може бути «не наших» проєктів. Це абетка, але все ж зауважу:  потрібно прагнути облаштувати внутрішній простір в музеї так, щоб уможливити гідні умови для фахової діяльності і зручну комунікацію команди між собою.

Вирішити вічну професійну дискусію художнього музею — між Музейником і Мистецтвознавцем: що зберігати і досліджувати (все?), а що є Мистецтвом.

Як ви сприйняли новину про останні трансформації у NAMU? Чому взагалі почалася така дискомунікація з директоркою, на вашу думку?

Я є інтегратором по своїй суті, у будь-якому фаховому контексті націлена зазвичай на організацію якісного простору глибокої і продуктивної взаємодії компетентних людей. Тому мені болить завжди, коли люди з великими потенціалами і реальними здобутками, кожен зі своїм особливим даром, в силу тих або інших причин втрачають важливий сценарій спільного майбутнього. Відтоді як я вирішила піти з музею літом 2019, я відчуваю фантомний біль від цієї втрати. Те, що відбулось зараз, — це завершення того процесу.

Тонко буває там, де актуалізуються комплекси, існують неоприявнені, неартикульовані або неформалізовані інтереси

2018 — це був надзвичайно інтенсивний період в музеї: одночасно починались і йшли багато внутрішніх трансформаційних процесів і проєктів, ребрендинг і розвиток pr, оновлення зони гостинності і впровадження культури гостинності, реалізовувались і планувались складні виставкові проєкти, робота над путівниками-гідами, реставрація будівлі, новий сайт, розвиток роботи з меценатською підтримкою та інше. Відчувався драйв, коли щира відкритість і сміливість дозволяли помічати, знаходити, зустрічати можливості, коли вони втілювалися і через це примножувалися. За такого інтенсиву — «де тонко, там і рветься», а «рушниці в шафах вистрілюють».

Те, на чому до того часу базувалась довіра і безпека в управлінських рішеннях, виявилось неантикрихким в умовах 2018.

Тонко буває там, де актуалізуються комплекси, існують неоприявнені, неартикульовані або неформалізовані інтереси, є поле для конфлікту інтересів, екстремально зустрічається фаховий снобізм з нефаховим можновладдям, непрозора або розладнана комунікація рішень, де є відмінності у рівнях складності керуючої системи і керованої.

Розкажіть про проєкти, якими ви найбільше пишаєтесь за ці роки роботи з NAMU, та чому?

Робота з ціннісною основою команди. Конструктор місійних завдань музею як основа для політик діяльності. Сприяння розробці «Стратегії розвитку NAMU». Досягнення ініціативної команди, в тому числі у форматі робочої групи при NAMU, у напрямку створення Музею сучасного мистецтва.

Виставкові проєкти «Явлення. Пам’ятки Братського монастиря», «Олександр Богомазов. Творча лабораторія», внесок у появу ґрунтовних наукових каталогів до них. Про них багато писалося, чому вони важливі.

Участь творів NAMU у виставковому проєкті «Авангард і держава» (Польща, Лодзь).

Допомога проєкту Національного павільйону 58 Венеційської бієнале сучасного мистецтва.

Проєкт «(не)означені» Нікіти Кадана, який готувався до представлення у NAMU, але це не встигло відбутися.

Пишаюсь співпрацею над проєктами з тими науковцями музею, чия експертиза і цілеспрямована, віддана певним напрямкам праця, готовність відкриватися новому, продуктивність викликають глибоку повагу.

Суттєво і назавжди вплинула на мене взаємодія з Іваном Світличним, Лєрою Полянськовою, Максом Роботовим — це планка без компромісів.

Раділа планам співпраці музею з Андрієм Бояровим, Валерієм Сахаруком і групою «Р. Е. П.», Борисом Філоненком, Юрієм Кручаком.

Тішить запуск процесу по новому сайту NAMU.

Також вважаю вдалим промоційним кроком вихід до нової аудиторії через літню резиденцію «Музей на Куражі», попри внутрішні дискусії серед членів науково-методичної ради (посміхається).

Звісно, пишаюсь проєктами, які драйвили колеги: ребрендинг, оновлений стиль вестибюлю, культура гостинності.

Пишаюся і багатьма іншими активностями команди музею.

Бо разом з такими драйверами, як Оля Балашова, Валя Клименко, та всіма колегами, хто співпрацював і підтримував, хто, повіривши в можливості, ініціював, в тому числі, звісно, з рішеннями генеральної директорки Юлі Литвинець у найкращі часи командної роботи, це все було про мислення і сміливість, про складність і системний вплив, розширення меж і створення важливих прецедентів, впровадження нових практик у взаємодії у команді, між музеєм і фаховим середовищем, з партнерами, з меценатами, з гостями. Створення умов для проживання нових, важливих, цінних досвідів.

Чому вас особисто навчила робота в NAMU?

Відданості.

Розмовляти і працювати з Вічністю.

Важливості ставити максимальну планку в якості роботи.

Працювати в унікальному колективі, де понад 100 «незамінних генеральних директорів».

Працювати із прекрасними художниками, кураторами, науковцями, будучи людиною «з іншого світу».

Шукати баланс між розвитком і стабільністю, коли на кону суспільне благо великої цінності, семантичного рівня.

Вносити максимальні зусилля невпинно разом з колегами, з якими все відкрито, відверто і все можливо. І не погоджуватись на менше.

Яким ви бачите NAMU через 5 років?

Важливим.

Валентина Клименко

Займала посаду піарниці

Розкажіть про вашу роботу в NAMU: з чого вона складалася,  що було найважчим, а що, навпаки, приємно здивувало.

У NAMU я прийшла у вересні 2017 року, мене запросила Оля Балашова: у неї як заступниці генерального директора з розвитку у підпорядкуванні було два відділи — PR та виставково-експозиційний, і вона переконала мене, що мої компетенції, медійний досвід і нетворкінг мусять прислужитися музею. За два місяці до цього генеральна директорка музею Юлія Литвинець запропонувала мені робити музейний журнал. І я планувала впоратися з обома напрямками. За пів року з’ясувалося, що бюджету на журнал немає, а мої уявлення про таке видання і очікування колективу дуже різняться. Я бачила журнал як майданчик для всіх задіяних у художньому процесі:  музейників, художників, колекціонерів, реставраторів, медіаторів, кураторів, артменеджерів, галеристів, науковців — з високим рівнем експертизи, науково-популярним викладом, з передовим дизайном,  а музейникам бракує професійного видання, де можна обговорювати нюанси і деталі зберігання, реставрації, атрибуції, дослідження творів науково-пташиною мовою без реверансів для непосвячених. Фактично я зібрала перший номер, спеціально для нього письменник Олесь Ільченко навіть написав оповідання, дія якого відбувається в музеї (посміхається). Але  оскільки грошей на журнал не було і спільного бачення видання також не виходило, я цілком переключилася на зв’язки з громадськістю.

Це моя перша в житті робота в державній установі, і всі організаційні і бюрократичні  «лещата» давалися нелегко. Ще якийсь час пішов на те, щоб переключитися з індивідуальної роботи (у журналістиці ти сам відповідаєш за кінцевий результат) на колективну, але «колективний розум» — потужна штука: підтримка однодумців, фахові дискусії, брейнштормінг, вміння знаходити партнерів, щоб кооперуватися заради спільної мети, дають неймовірний поштовх рости над собою, розширювати горизонти, вчитися і гнучкості, і системності.

Ми позиціонували музей як місце сили, він дає тобі відповіді на глобальні й інтимні запитання, це такий самий символ держави, як герб, гроші, гімн, і наш обов’язок — дбати про музей

Що, на вашу думку, варто було б змінити в NAMU?

В першу чергу корпоративну культуру — вона великою мірою відтворює радянські патерни.

По-друге, переглянути внутрішню установку на бідність, вона не дозволяє мріяти про «захоплення світу», про складні амбіційні проєкти, про великі виставки, про розмову на рівних зі світовими художніми інституціями. Наприклад, два з половиною роки з трьох, що я там працювала, в туалетах для співробітників не було туалетного паперу — працівники музею купували його за свої гроші і ходили в туалет зі своїми рулонами. Для нас, новачків, це було шоком. Чому адміністрація не вирішує це питання?  Бо все одно вкрадуть. Останні пів року нарешті туалетне питання вирішилося — здобули. Я знаю, скільки камінців полетіло зараз в мене, але це розмова не про 3 гривні на туалетний папір, як вважає частина музейників, а про умови праці, про повагу, про гідність як одну із цінностей, прописаних у стратегії та інших документах.

На мою думку, в музеї також варто оновити наукові підходи, наздогнати сучасну світову мистецтвознавчу методологію, науковцям слід більше інтегруватися в міжнародну наукову спільноту.

NAMU слід перевести на інший технологічний рівень — від устаткування для реставраторів, електронного каталогу для бібліотеки до сучасних систем клімат-контролю, безпеки і таке інше, але тут бажання мають підкріплюватися можливостями принаймні сильного фандрейзингу.

Зробити музей доступним для іноземних відвідувачів — зараз готується проєкт перекладу і запису аудіогіду чотирма мовами, але вивчення іноземних мов для екскурсоводів і медіаторів — невідкладна справа.

Як ви сприйняли новину про останні трансформації у NAMU? 

Радикально (посміхається). Я звільнилася.

Чому взагалі почалася така дискомунікація з директоркою, на вашу думку? 

Поки відділ PR підпорядковувався Олі Балашовій, ми завжди знаходили порозуміння: багато сперечалися, дискутували, але завжди конструктивно і дружньо, завжди горизонтально. Рік тому Юлія Литвинець у коридорі мимохідь повідомила, що згідно з її наказом відділ перепідпорядковується генеральному директору. Напевне, мені не вдалося побудувати довірчі стосунки з Юлією, а оскільки піарник і керівник інституції, бізнесу чи установи зазвичай працюють дуже тісно, без довіри ця зв’язка неробоча. Я намагаюся зрозуміти причини, думаю, де я помилилася, але поки не маю відповіді.

Майже одразу Юлія поставила мене перед фактом, що взяла на роботу у відділ PR ще одну людину на пів ставки і сама керуватиме її роботою. Тобто я не могла жодним чином впливати на ту сферу, за яку за посадовими обов’язками відповідала. З того часу у відділі PR було два керівники — я і Юлія Литвинець, але якщо я всі нові кроки, проєкти, пости, пов’язані з політикою музею, узгоджувала з директоркою, як і належить, то вона робила все автономно, навіть не інформуючи відділ PR. Наприклад, про кампанію фандрейзингу #тилевчиправ, розроблену спільно з рекламною агенцією Leo Burnett Ukraine, я довідалася з поста на музейному фейсбуці, коли вже запрацював сайт і з’явилися дві сторінки у ФБ. Ще один акаунт в Instagram з’явився поза нашим відділом. По-перше, це ненормальна ситуація з точки зору командної роботи, а по-друге, часто мені соромно за ці новації.

Юлія Литвинець так часто повторювала, що у нас дуже поганий PR, і жодного разу не відзначила ні успіхів, ні вдалих ідей, що моя самооцінка мала б розбитися на друзки (посміхається). Натомість ззовні ми отримували лише позитивний фідбек.

Тому моральних втрат не сталося (посміхається).

Розкажіть про проєкти, якими ви найбільше пишаєтесь за ці роки роботи з НАМУ, та чому?

Я пишаюся багатьма проєктами. Виставкою «Явлення. Пам’ятки Братського монастиря», робота над якою є зразком синергії багатьох талановитих і відданих людей: Галини Олексіївни Бєлікової, глибокої дослідниці і вдумливої кураторки, Юлі Гнат, яка була геніальним проджект-менеджером цієї виставки, Івана Світличного, який експозиційним дизайном і медіаінсталяцією додав об’єму і естетичного шарму виставці, Олі Балашової, яка робила неможливе, щоб команда працювала без бюджетних обмежень, Олега Грищенка і Олени Старанчук, дизайнерів каталогу і буклету, реставраторів, які повернули бароковим іконам їхню велич і сяйво. Це була музейна виставка світового рівня. Пишаюся новою айдентикою музею від Banda agency і успішною промокампанією виставки «Я+God=A», зробленою також «Бандою». Пишаюся колаборацією з Олексієм Кондаковим, який зробив колажі з героями картин з NAMU. Пишаюся виставкою Олександра Богомазова. Проєктом «Вболіваю, бо», який музей робив спільно з компанією Intertop і Національним олімпійським комітетом. 9 чудових українських художників: Алевтина Кахідзе, Микола Толмачев, Маша Рева, Назар Білик, Артем Волокітін, Саша Курмаз, Леся Хоменко, Анна Іваненко, Максим Пастушенко та Женя Полосіна з «Сері/граф» — спеціально для цього проєкту створили роботи на тему олімпійських видів спорту, які потім експонувалися в музеї і вийшли на футболках. Робота Каті Лібкінд як експозиційного дизайнера цього проєкту — best of the best. Завдяки архівній виставці Chloe я відчула щастя, коли в музей стоять довжелезні черги, і зрозуміла, що виклик для команди музею — зробити такі проєкти, щоб на українських митців стояли такі самі черги, на цьому проєкті мені було цікаво подивитися, як музеї працюють із модою, бо мода в світі давно є музейною дисципліною. І «Йога в музеї» теж розсунула рамки сприйняття музею. І «Музей на Куражі» — вихід за межі будівлі на Грушевського, 6, — був чудовим досвідом і польовим дослідженням аудиторії водночас.

Прекрасні актори з Театру на лівому березі Леся Самаєва й Андрій Ісаєнко читали листи Олександра та Ванди Богомазових в рамках спеціального івенту для Левів музею, а Рима Зюбіна і В’ячеслав Довженко читали в музеї вірші й прозу Гео Шкурупія, чий портрет пензля Фотія Красицького на кілька годин дістали з фондів. Два спільні заходи з Open Opera — чудові приклади кроссекторальної співпраці. Пишаюся музейним мерчем — він якісний і креативний. Пишаюся нашою співпрацею з HeForShe. Пишаюся Левами музею.

Пишаюся тим, що музей часто продукував цікаві проєкти, які ставали інформприводом для медіа, і це при тому, що музей щороку надовго зачинявся на ремонт.

Пишаюся, що завдяки фінансовому партнерству з «ПриватБанком» вдалося відкрити світлові ліхтарі (вікна в стелі) в залах другого поверху музею і я знайшла цього партнера.

Що не вдалося закінчити та яка доля цих проєктів?

В мій останній робочий день у музей привезли нові квитки, зроблені згідно з  гайдлайном айдентики в партнерстві з «Моршинською», — це я встигла закінчити. А з незакінченого — лімітована колекція сувенірів у колаборації з українським fashion-брендом Marsala, видання двох каталогів, проєкт зі «Сніданком з 1+1», новий сайт, комунікацію з якого вела більшою мірою Оля Балашова, редизайн програми «Леви музею» —його драйвила Оля Балашова, а ми з Надією Павліченко брали посильну участь.

Напередодні звільнення я написала «заповіт» своїм колегам з відділу — Дарії Лисенко і Вікторії Назаренко, яких дуже високо ціную і дуже вдячна за продуктивну й веселу спільну роботу, в цьому документі розписала всі статуси, написала контакти, завдання. Впевнена, вони все зроблять якнайкраще.

Що змінилося найбільше в комунікації музею за роки вашої роботи?

Оскільки сайт музею був застарілий і нетехнологічний, головними каналами комунікації були Facebook й  Instagram. Facebook ми вели як маленьке медіа, де були новини інституції, залаштунки, промоція колекції, розповіді про українських художників, про роботу науковців музею, акції, флешмоби, конкурси. Змінили  ton of voice — із казенно-відстороненого на дружній.

Ми намагалися уникати монологічної комунікації.

Ще одним нашим завданням було  змінити стереотип, що музей треба підтримувати, допомагати, як слабкій чи неповносправній людині. Ми позиціонували музей як місце сили, він дає тобі відповіді на глобальні й інтимні запитання, це такий самий символ держави, як герб, гроші, гімн, і наш обов’язок — дбати про музей.

Позиціонування музею як майданчика, де суспільство може вести діалог про цінності, сенси, гострі кути, сценарії розвитку країни, про екологію, корупцію — про все, що болить, цікавить, бентежить, — за допомогою мистецтва.

Почали потроху робити музей видимим для англомовної аудиторії:  створили сторінки на Аrtsy.net, Google Arts, в Instagram частину постів писали українською і англійською мовами.

Ми максимально сприяли роботі журналістів, критиків, мистецтвознавців, щоб отримувати не лише анонси чи короткі новини, а й рецензії, статті, інтерв’ю.

Я маю зупинитися, бо можу говорити дуже довго (посміхається).

Чому вас особисто навчила робота в NAMU?

У 2015 році я брала інтерв’ю у Марії Задорожної, яка на той час була вже ексдиректоркою. Вона сказала: «Чому я відмовлялася від інтерв’ю? По-перше, те, про що могли запитати журналісти, мені було нецікаво обговорювати, правда. Я розуміла, що журналісти ніколи не поставлять запитань на цікаві мені теми. Тому що музеї — це доволі невідома і специфічна сфера, і щоб про неї цікаво говорити, потрібні або досвід, або знання». Тож я тепер маю знання про те, як влаштована музейна робота, і маю досвід роботи в музеї.

Як журналіст я звикла працювати на короткі дистанції, робота в музеї навчила горизонту планування в 2-3-5 років.

Об’єднуватися з іншими заради спільної мети.

Максимально вкладатися — без економії енергії, ресурсу, часу. Девіз нашого відділу був: «Для піару немає слів “неможливо, нездійсненно, недосяжно”».

Навчила бачити життя твору мистецтва — від зберігання до правильного експонування, бачити долю творів, різницю між виставкою в галереї і в музеї.

Вірності професії.

Бачити ситуацію комплексно.

Зрештою, я навчилася не уникати конфліктів і відстоювати свою позицію.

Яким ви бачите NAMU через 5 років?

Необхідним для українців і цікавим для іноземців.